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首善曹德旺:家族企业接班之道

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▄︻┻┳= 发表于 2012-2-6 09:39 | 显示全部楼层 |阅读模式

  

  福耀,又一家著名的中国民营企业进入了“代际传承”。

  能有多复杂呢?企业的发展历史、上市公司背景、管理团队的整体能力、创始人曹德旺的个人领导风格,诸多因素相交织,汇聚出的是难以一笔而就的波澜。

  两度引入高级空降兵,却终将长子曹晖召回国内;名义上将接力棒交给儿子,却强调真正接班的是管理团队;尽管感慨“现在看来,没有我完全行”,却坚持掌管战略决策,保驾护航。作为中国民营企业最具代表性的企业创始人之一,曹德旺到底在寻求什么?

  也许,这个征战沙场多年的老帅,目前也仍走在求解的路上。

  正如河北大午集团从“君主立宪”到“民主立宪”的制度安排,海选产生管理团队;正如宁波方太厨具有限公司茅理翔以“口袋理论”规划企业,发挥儿子的职业化主导作用,带出一支管理团队。这些民营企业的创始人所选择的传承方式虽各不相同,实则异曲同工——家族企业在传承中,归根结底是要通过适合自身的治理安排,继续稳定地保持企业人才队伍的强大后劲,从而形成新一轮的领导力;再通过一代代领导力的优质基因孕育优秀文化,将那份“创业的梦”实现下去,给社会留下一份具有“品牌魅力”的企业贡献。

  曹德旺也是一个十分看重公司纯粹性的人。

  在他看来,追求公司本原比什么都重要,这个本原就是:一个职业团队的锻造,一个规范公司的成长。因为即使家族企业,做强、做大、做久,曹德旺相信一定“靠的是社会力量”。但同时,他也在慎重考虑如何恰当地发挥家族成员在企业经营管理中的作用。因为惟有家族那份情感的投入,会用生命去爱护企业,会以“家族的声誉”对企业负起全权的责任,这是家族企业与其他性质的企业最不同的地方。

  福耀传承,带有浓厚的曹氏色彩。看又一个已为岁月磨砺出深厚智慧的老帅,如何在传亲子与传团队的两难中,寻求到最适合企业成长的选择。

  福耀:家族传承,团队接班

  “原来我觉得没有我不行,把自己看得很伟大。现在看来,没有我完全行。”——曹德旺

  “原来我觉得没有我不行,把自己看得很伟大。现在看来,没有我完全行!”

  就在《中外管理》采访前几天,站在福耀集团下属上海公司的管理团队面前,曹德旺,这位征战多年的老帅发出了感慨:自己退休退得太迟了。因为,年轻人做得比自己好。

  65岁的曹德旺,在全球汽车玻璃市场战绩赫赫的福耀玻璃工业集团股份有限公司,集大权于一身已近30年。

  1983年他开始创业。早年,还在跑水表玻璃业务时,因为一次搭车,司机的一句话:“小心,别碰坏了挡风玻璃,一片要千把块钱呢!”这给了曹德旺灵感,于是,专心只做“一片汽车玻璃”的福耀,就在福州市东南翼的那个小县城诞生了。

  而今的福耀,“奔跑”于全球各地,无论你开的是美国通用,还是德国大众,甚至宾利,当然也包括各种品牌的国产车,汽车玻璃几乎都出自福耀之手——在全球的行业制造商中,福耀已经排名第二,国内市场份额则高达70%。

  当年,福耀集团副总经理白照华曾唏嘘:“制造设备、工艺流程、产品以及设计技术和设计语言,这对汽车玻璃供应商而言是至关重要的四个方面,福耀没有占住一条。”而如今二三十年过去了,作为福耀的掌门人,曹德旺的那份辛劳困苦,哪里是常人能体味得到的。

  自古英雄都是梦,一年半前,曹德旺终于正式“退居二线”了。

  而这次对上海公司的考察,实在让曹德旺大为惊喜,由他一手培养的中轻年管理团队,在推进企业综合成本的改进、实现全年零投诉方面,很是让人叹服。

  “你知道的,”他笑逐颜开地对《中外管理》说,“我们有大量的客户,一整年都没有一句投诉的话,那是非常了不起的事情!我几十年都没有做到,他们一年多就做到了!”厂长把每一个工人的培训都抓在手里,每个员工都是质管员,大家团结一心,非常到位,这让曹德旺深以为然。

  “人真要有一种超脱的精神!”他感动,又感慨。

  人才,要“试用”才“适用”

  家族企业的传承,堪称世界难题,大量的创始人总是处于进退两难的窘境中。不是他们不想退,实在是新人接不起。创始人的“精神领袖”替代问题,新的接班人何以服众?怎样让大家看到不断展现的未来图景,以保持企业的持续创新激情等等,都是复杂棘手的问题。更何况,对于究竟该交班给儿女,还是交给职业经理人,人们的争论总是喋喋不休。

  难道福耀就能轻而易举地解决这个难题?

  其实福耀本身,也正是这些问题的亲历者。

  作为国内汽车玻璃行业的首家上市公司,福耀也曾极力淡化家族企业色彩。早在2003年和2005年,曹德旺就曾两度让出空间,为福耀总经理一职寻觅新人。接手的,一次是日本人丰桥重男,一次是中国女强人、德国电机及化学双博士刘小稚。前者曾任日本积水化学公司高性能塑料国际部部长,更是与曹德旺相交多年的朋友;后者曾任通用中国公司先进技术管理部总监而且还是享受政府特殊津贴的专家。曹德旺对组建国际化管理团队,引入精细管理方法的期待可见一斑。

  但颇让人失望的是,两位空降总经理都只呆了不到一年就离去,一时引来众说纷纭。而当《中外管理》再次向曹德旺追问当年的情形时,他却笑笑说:“他们现在都是我的好朋友。”

  刘小稚虽是女性,工作起来却像个男人。现在退休,住在上海。丰桥曾经是福耀的供应商,来福耀时也已经在他的公司退休。曹德旺请他来,就跟他讲:“你挂名当总经理好了,就拿工资,我来给你干活。”丰桥因为会说中国话,他原来的公司在北京青年路开了一家合资企业,缺个中国通,社长就又把他找了回去,做公司董事长。

  曹德旺并没有说的是,来来回回的折腾,其实让一度热衷于通过国际猎头寻找职业经理人的他很是无奈。

  回忆过往的曲折,白照华对《中外管理》则有一番分析:“不是说什么人来了就一定都能干的。”在福耀要做各公司总经理,第一必须懂技术;第二,福耀不像很多大公司,尤其是那些跨国公司,一个高级职位下面带着一帮人,围着你办这、办那,在福耀就是要自己亲自干活;第三,老板对人的期望值往往很高,他是拿自己的工作精神、聪明头脑去对应别人,这也确实很难。你没有干出你应该干的事情来,实际上就是不适用。

  很多人往往将空降兵落地失败归为老板用人失误。而在白照华看来,对于老板来说,他并没有充分的时间去了解每一个经理人的想法,没有这么多机会,企业成长也给不了他这么多机会。怎么办?那只有来了就先用,干着看。

  也就是说,老板只有“试”。企业只有拿人来试,就像试产品一样。通过实践,通过“试用”,你才知道这个管理者是否“适用”。这是很正常的,什么叫人才开发?这就叫人才开发。

  同样,受“折腾”的其实还有曹晖。

  现年42岁的“70后”曹晖,年轻时曾被父亲安排在车间当过基层工人。据说为了多挣工钱,还经常代替同车间的工友三班倒,一天上班的时间常常超过10小时。后来他在香港上大学并就此留在海外打理福耀的香港业务、北美业务。但是,他并无接班之意。当时父子二人想法很一致,“我不想让我的孩子接班,因为这不是人做的事情,太累。”曹德旺曾说。

  但在几次寄希望于职业经理人而落空后,接班就成了曹晖的社会责任。

  “曹晖一直不愿意回来,我们花了很大代价,请人说服他,去告诉他这是社会责任。”曹德旺对外界解释说。而两次外聘的总经理离开后,都是曹晖兜住了“总经理”这块“山芋”。当然,具体职权则仍在曹德旺手里。

  且不说曹晖这一次继任总经理,连他都记不清自己这是第九任还是第十任了,我们也不必急于担心曹晖的光芒是否足够,曹德旺直截了当地表示,与其说他把企业交给了儿子,倒不如说是交给了一个管理团队——事实上,多年来,曹德旺在集团培养起了一批管理干部,并不断引进社会资源,来推动公司的成型与发展。

  用你,就一定信任你

  在中国民营企业尤其是家族企业中,福耀玻璃堪称最无惧于吃螃蟹的那一个。最早聘用国际会计师事务所进行审计的是它,最早引入高级空降兵的是它,最早引入国际独立董事制度的也是它。

  甚至,白照华都不认为福耀是一个家族企业,“这是社会上的一种误解”,他说,“我们这个团队没有老板多少家属,或者说他家族并没有成为企业的主要力量。”

  福耀集团共有十八家独立分公司,年营业额过百亿元,员工总数达一万多名,但这么多独立分公司的总经理,没有一个是曹家人。实际上,参与福耀的曹氏家族成员只有三个:曹德旺、曹晖、曹芳(曹德旺的妹妹),十多年前如此,现在也一样。

  即便在最初创立企业时,曹德旺也和其他中国民营企业创始人的普遍做法不同,他的创业,并非依靠家族力量而开始,相反,“我都是靠的社会力量。”他说。

  早在1983年,曹德旺在家乡福建省福清市的宏路镇承包了当时已经难以为继的一家水表玻璃厂,他跟几个合伙人就是以股份制形式起步的。四年后,福耀公司注册成立,进口设备都买来了,可曹德旺手下还没有玩得转如此技术的人才。他千方百计请来了福建省工程院的十几个专家和专业人士帮助度过难关,又赶紧招了一批高中生进入企业。这些人当时正没工作,进来后,很高兴、很努力地做事情。他们跟着曹德旺,又是同事、又是部下、又是师徒,曹德旺说那比自己的孩子还亲。

  福耀就是从这批人开始培养企业骨干的,现在的管理团队、技术中坚,一半以上正是当年的这批人,他们现在年富力强。

  而集团副总经理白照华当年加入福耀的情形,也很能映射出曹德旺对人才培养的态度和用人风格。

  

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