在痛楚中成长：中国企业的全球化之路

　　                图为2009年7月23日中国与澳大利亚西澳省签署矿产协议的会场

    中国内地的企业老总来到北京,请求政府帮助其海外扩张,却被适时地泼了一瓢凉水.

　　在去年的全国人大会议上,中国国务院副总理王岐山曾公开质疑过湖南三一重工总裁的管理能力,诘问他对于中西方文化差异及与西方工会制度打交道的难度是否有足够的洞察力. "如果对方的工程师辞职了,难道你还要从长沙派人到国外去,让整个企业都讲湖南话?"他问道.

　　今天,在中国政府与美国搜索引擎巨头谷歌之间发生的一场文化、政治冲突中,这种让王岐山副总理焦虑的观念分歧,再次充分地暴露出来. 由中国互联网内容审查引发的此次冲突,很难让西方政界和消费者对中国或其寻求海外扩张的企业更为友善.中国的勃勃雄心,以及谷歌事件对其造成的影响,都有可能成为下周达沃斯世界经济论坛上的热门话题. 在跨越价值观鸿沟方面准备充分与否,直接关系到中国企业能否摆脱低成本制造业,在世界舞台上获得可与中国蓬勃发展的经济相匹配的地位.

　　中国似乎毫不费力就积累了全球规模最大的外汇储备,又取代德国成为全球最大出口国,汽车市场规模也赶超美国称雄全球.但困难还在後面.

　　中资企业正在全球大举收购自然资源公司,以及国际汽车巨头旗下倒在金融危机中的亏损品牌.去年中国境外并购总值达426亿美元,虽低于2008年时创纪录的730亿美元,但汤森路透数据显示,这仍占全球并购总值的7.5%,高居榜首. 不满足于国内13亿人口的市场,中国企业只会进一步加快海外扩张的步伐.除了要确保石油、天然气等资源的供应,中国政府也看重专业技术的附加值,尤其鼓励国内公司寻求收购海外高科技、清洁技术企业及行业知名公司.

　　但银行及咨询人士称,中国企业仍面临极大的困难:想要打造业务和品牌遍布全球的大企业,先进的管理专业理念及对文化差异的洞察力是在短期内很难用金钱买到.

　　进军海外困难重重

　　贝恩资本亚洲执行董事Jim Hildebrandt表示,很少有中国企业拥有搜寻并购目标的专业团队.一般来说,能够进入其并购视野的公司规模都太大,并不是这些中国企业里缺乏国际经验的管理层能够轻松驾驭的. "我深信中国企业的海外收购正踏入一个新纪元,一个极富进攻性的新纪元,无论在抢占海外市场地盘、收购制造设备以扩张业务范围等方面都是这样."他表示. "很多中国公司准备好这麽做了,但它们的并购功力可能是本阶段最大的制约." 他还以一家盯上某跨国企业的中国公司为例,这家公司一开始没有注意目标公司所开展业务的国家中,有10个国家禁止中国公民入境."要是不能去这个国家,那我告诉你经营是非常困难的."

　　部分中国公司已对融入海外企业所在地环境的重要性有了深刻认识.2007年,中国拥有的一家赞比亚铜矿工人对恶劣的工作环境不满而发生骚乱,中国国家主席胡锦涛取消了在该矿为一家两亿美元冶炼厂剪彩的计划.中国承包商在非洲修建道路、水坝和住宅,也时常因过度依赖中国劳务人员和物资而引发当地的不满. 在阿尔及尔,去年8月约有100名当地居民和华人爆发冲突,部分起因就是文化差异.

　　过往收购喜忧参半

　　有意从通用汽车收购“悍马”(HUMA)品牌及从福特手中买下“沃尔沃”(VOLV)的那些中国企业,肯定忽视了知名制造业过往的收购案例.说得好听些,这些收购可以被称为喜忧参半.

    对联想集团于2005年收购IBM笔记本电脑业务的评价仍未有定论.联想一开始关注于全球业务扩张,但金融危机造成巨幅亏损,迫使该公司的注意力重返国内市场.

　　TCL集团则有两桩不成功的记录.该家电生产商于2003年时与法国汤姆森TMS.PA结盟成立合资公司时,曾以中国海外并购先驱者闻名.但在平面电视需求大增时TCL未能抓住机遇,其合资公司亦于2007年宣告破产. TCL还收购了阿尔卡特的手机业务,但亦以惨败告终,基本原因在于该公司事先未预料到整合成本之高,之後又发现其手机产品在国际市场上缺乏竞争力.

　　上海汽车)也在韩国陷入了双龙汽车的泥潭.

　　应对成熟的消费者

　　中国企业若要通过并购,提高其在价值链的位置,无疑将需首先拓展其技能.开采铁矿石或炼油业务完全有别于制造业和全球零售产品销售,且中国缺少管理海外劳动力或应对成熟消费者的市场营销经验. 得益于廉价的劳动力,中国的制造价格优势可谓无人堪比.但据加州大学欧文分校2007年的一项研究显示,在西方市场苹果iPod的零售价中,中国劳动力的贡献仅为1%.所以也难怪中国政府希望其工厂能够通过研发、设计、营销和品牌化,争夺更大利润.

　　瑞银证券投行副主管Philip Partnow表示,"我认为中国企业将边做边学,但就现实而言,他们未来仍有很长的路要走." "好消息是中国企业已意识到了这一问题,亦对此较为敏感."

　　Partnow表示,一些中资企业已意识到利用被收购海外企业的管理层进一步引推进并购:"故除了边做边学之外,他们亦渴望通过交易获得管理专长.这非常明智."

　　海外投资占比仍较小

　　考虑到所有这些阻碍,中国赴海外投资的成长尚需经历漫漫长路并不让人意外.根据联合国贸易和发展会议,中国海外直接投资流出相对其经济规模而言依然微小.中国2008年末实际外商直接投资(FDI)为1,480亿美元,相当于当年国内生产总值(GDP)的3.4%.

　　相比之下,发展中经济体的FDI占GDP比重为14%,而全球经济中这一比例则为26.9%.

　　在全球企业舞台上大展宏图,亦有助于分散中国的投资风险.中国外汇储备位居全球之首,共计2.4万亿美元,其中三分之二投资于美国国债. 国内成本增加,以及人民币很可能将进一步升值均已成为逐步推动中国制造业进军海外的力量.德意志银行1月6日的一份报告称,预计人民币将在未来十年中升值50%.

　　更接近市场

　　进一步考虑,海外成功扩张将能够减少中国对高耗能、高污染制造业的依赖,并让生产更接近于其所服务的市场.中国铝业在2007年即采取了类似行动,斥资30亿美元在沙特阿拉伯合建一座年产100万吨的铝冶炼厂.

　　中国最大钢铁制造商--宝钢集团董事长徐乐江在近期的一个论坛上表示,"当我们的基础建设饱和,且不需要这麽多钢筋时,现有产能应当被用在哪里?我们需要将此转向新兴市场,包括非洲、拉美、中东以及其他亚洲国家.中国钢铁企业正在关注这些地区的项目."

　　或选择周边地区

　　依据行业,中国企业选择周边地区投资亦说的通.中国超过半数的海外并购投资是在亚太区进行.这类收购对管理者而言更易处理,特别是时区差异较小,且更有可能聘用能够跨越文化和语言差异的华裔人士.

　　贝恩的Hildebrandt表示,"正确方式多为在亚洲进行合并,并从较小规模的收购着手.我们的经验是,成功展开小规模收购的公司未来将更有能力,也更有可能从事大规模收购."

　　政治障碍

　　但要获取领先科技,中国除了着眼美国、欧洲和日本外别无选择.而要出售视作国家宝贵资产的技术给中国,那些国家必然不断出现反对的声音.

　　2005年中海油收购加州Unocal失败.同样,去年中铝要增持力拓(RIO.L)股权也感受到了澳洲公众的敌意.

　　摩根大通大中华区并购部门负责人Brian Gu表示,"政治敏感性一直都在.中国企业面对这些敏感问题将会更加成熟,更有能力.但我认为这些噪音不会消退."

　　一位公司顾问进一步表示,由于美国保护主义氛围根深蒂固,中国公司几乎放弃了收购美国业务.

　　舒适地带

　　也有来自中国国内的障碍.为了充分实现并购的成果,正如日本汽车制造商发现的那样,通常不得不聘请一位优秀的本地经理人负责管理.中国公司对此不太适应.

　　麦肯锡亚洲主席Gordon Orr称,"我认为这是个挑战.最高领导团队中信任文化深入人心,派一个在团队中工作20年的人出去,原因是他被信任,而不是他曾生活在德国或英国,这种倾向非常顽固."

　　一位华尔街银行的中国主管更为坦率:绝大多数国企都不情愿走出舒适地带,去进军海外.

　　当然,投行、咨询顾问和律师非常乐于为中国公司走出国门铺平道路.问题在于,那些中国公司还不习惯于为专业服务支付巨额费用,也不愿意寻求外面的建议.

　　长江商学院院长项兵在北京的一次论坛上表示,"在中国,我们没有其他国家那麽多国际管理人才.比如印度.在跨国公司中有大量印度高层,但没有多少中国人."

　　摩根士丹利中国策略师Jerry Lou称,在金融服务领域的中国机构,特别是投行,仍没有强大到可以控制发达经济体的同业. Lou称,"这不同于购买一栋大楼、一座矿山或一个港口.如果不能管理人,就是在一个空壳上浪费钱." 他预计,中资银行至少还需要十年才真正准备好进行海外并购.他指出,"记住,中国直到1992年才有了股市."这表明中国在高度复杂的金融领域中仍是新生力量.

　　二元文化管理

　　相对简单的大宗商品开采业务,料将在未来数年中继续成为中国并购的主要内容. "我们对能源和资源的需求将增长",中国发改委副主任张晓强说,"我们必须以更积极态度参与全球资源配置." 至于制造业,在面对复杂的税收机制、进出口要求和顺畅物流环境下管理全球供应链,要比按照国外企业要求,安排廉价劳动力进行生产要求更加全面的能力.更不用说与当地政府和工会联盟的协调,及海外管理的复杂性.

　　Invest Securities China北京代表处执行董事Christine Lambert-Goue表示,"对这种类型的海外收购,成功的一个关键因素是拥有二元文化管理"

　　部分中资企业对此已心里有数.中集集团已收购数家国外企业,获得德国先进技术的使用权,并雇佣国外的高管人员管理欧洲的业务.瑞士洛桑国际管理学院Winter Nie和Abraham Lu称,由此带来的好处是生产效率的飞跃,制造一个集装箱的时间由原来的20分钟缩减至大约5分钟.

　　内生增长是最佳方式

　　尽管如此,麦肯锡的Gordon Orr称,成功并购所面临的障碍仍令人畏惧,对拥有良好产品系列的中国企业而言,内生扩张或是更好的途径,尤其是进入分销网络并未深入展开且当地竞争并非无法克服的新兴市场. "内生的扩张通常是最佳的方式",他说,"这样能够迅速提高产能,像在印度的一些中国白色家电企业那样,不用通过金钱购得进入的资格,而是建设进入的道路."

　　以海尔为例,该公司在印度的低端市场有很好表现,正如其价格低廉的迷你电冰箱在美国学生宿舍非常受欢迎一样.电信设备企业华为[HWT.UL]和中兴通讯亦在没有进行大规模收购情况下取得巨大增长.

　　内生增长亦是日本和韩国发展的主要驱动因素,过去,两国生产的廉价产品也曾经是笑柄,但目前日韩在汽车和消费产品方面均有很强的国际竞争力. 无论是通过并购还是单干,中国都可以效仿这两个国家的做法.中国拥有丰富的工程和制造技术,并已受惠外国企业的大量技术转让,同时已有很多企业在海外扩张. 收购“沃尔沃”和“悍马”接近成功或是催化剂,令其他企业也有信心冒险尝试.

　　"这一定会发生,而且会比我们所有人预想的更快地发生,",摩根大通的Brian Gu称.

　　　　　(完)　译文审校 张荻