做老板的困扰

【困扰疑惑】

     女，四十岁左右，创业型公司的创始人，创业过程中因公司员工流动较多， 导致血压升高。同时，作为管理者，还有很多关于管理方面的问题和困扰，因而来求助咨询师。

【案例】

主持人王鹤：有人的地方就有困惑，有困惑的地方就有《龙王解惑》。观众朋友大家好，欢迎来到新亚电视的心理咨询节目《龙王解惑》。我是王鹤，这位大家也非常熟悉了，就是我们著名的心理医生，张道龙。非常感谢大家的参与和支持，也非常希望我们的节目能够真正做到为您排忧解难，帮助您提高精神生活的质量。好，下面我们一起来接听一下热线。您好，非常高兴您能够打进热线，参与《龙王解惑》的节目。下面您可以谈谈您有哪些困惑？

1.       咨客：我自己经营一家公司，最近公司走了很多人，有的是因为业绩不好被我辞掉的，有的是自己辞职的，每个人的离开我心里都有点不舒服，但感觉还好。一周前，跟了我三年的助理向我提出辞职，对我影响很大，导致我血压升高，吃了一周的药都没有好转。这件事让我反思很多，同时也有很多困惑，现在心情有所平复，但血压还是没有降下来，所以我来求助您。

2.       张医生：我建议你首先去看内科医生，把血压先降下来。如果用药没有效果的话，看看是否是药的剂量问题，一种药不管用是否需要换其他的药或者加第二种药，要在医生的指导下尽快把血压降下来。

3.       咨客：非常感谢您这么关心我的身体健康状况。

4.       张医生：没关系，因为我是医生，首先要关注和生命有关的事情。否则你的员工都留下了，也发财了，但身体不好了，那一切都不值了，所以你的健康才是最重要的。那现在我们讨论你的员工问题，你有没有统计过，在你开公司的这三年间，是被你辞掉的员工多，还是你认为有价值的员工离开了的情况多？大致的比例是什么样的？

5.       咨客：有80%的员工都是自己提的辞职，但这80%的人里面有些走了也就走了，我觉得没什么，有一些我觉得最好不要走，很少有我觉得非常有价值的。

6.       张医生：有没有一半以上是你认为有价值的员工？

7.       咨客：应该有40%到50%的员工我认为是有价值的，至少是适合目前的岗位的，如果换更高一点的岗位我觉得他们能力可能还不够，但这点我也不是特别清楚。

8.       张医生：我知道有些员工走的时候什么也不愿意说，有没有员工走的时候会给你反馈，或者你有没有从留下的员工中，间接的得到关于他们离开公司的排在前三位的理由？

9.       咨客：我和他们沟通过，其中提的最多的是觉得公司发展太慢了，第二个是他们觉得我对他们太严厉了，让他们有压力，第三是有的员工和我提到他们同学的收入比他们高，他们觉得不平衡。

10.   张医生：看来排在前三位的原因比较清楚了。我还想了解一下，你给他们的薪水和行业内的平均水平相比，是低于、相近，还是高于平均水平呢？员工同学的薪水是不具有代表性的，所以不能与他们同学的公司相比，我们要和行业内的平均收入水平相比。

11.   咨客：如果是我很看重的员工，我会给他高于行业平均水平的薪水；一般的员工我会给他们略高一点；还有一些员工我之所以留下他们，是因为他们在我这很长时间了，熟悉这的业务，但是我根本看不到他有什么提升的希望，这样的员工我就会给他低于平均水平的薪水。

12.   张医生：现在你觉得走掉的比较惋惜的这些人才，在行业内是属于中等人才呢，还是高于行业的平均标准的？抑或是低于平均标准？

13.   咨客：因为我是在创业阶段，公司还比较年轻，总的来说，我的员工来的时候是低于行业的平均标准的。刚开始的时候特别难带，我可能有个不太正确的想法，就是我亲自带起来的团队才会长时间的跟着我，我特别用心的，几乎是手把手的教他们，经过这两三年的锻炼，他们的敬业和细心努力的踏实程度要比行业内的一般水平高。

14.   张医生：你的公司比较年轻，属于创业型的公司。那你是属于对技术要求比较高的行业呢，还是最低要大学毕业，或者什么人都能干，培训两个月就能上岗的行业？

15.   咨客：我们这里对技术是有要求的，比如说项目经理，确实需要技术和经验，这些人我给他们的薪水比较高。还有一些是工程师，我给他们的薪水就是行业内的平均水平，因为他们也在学习阶段，不能单独做事情。还有一些是助理性质的工作，对技术没有太高要求，但是对经验和人品的要求比较高，所以我给他们的薪水也是略高于平均水平的。

16.   张医生：关于薪水这方面我明白了。那公司除了薪水，还有其他的奖励制度吗？比如占有公司股份，期权等，当然不是指全部员工，有没有让核心员工的福利和公司的成长成正比？

17.   咨客：我和公司的几个核心员工谈过，想给他们股份。但是关于股份我不是特别清楚该怎么处理。另外，还有一点就是我觉得这么个小公司，这点股份会有人看重吗？我听过有员工说‘股份算什么啊’，所以这件事我就迟迟未动。我考虑他们稳定性的同时，也打算再观察一下，想等到做满三四年以上再这么做，所以这事就是一直在想，没做。

18.   张医生：刚才我们谈到了薪水的问题和对员工的中长期的回报。关于股份，尽管公司发展的慢，但是公司的壮大和员工的贡献有关，也是对员工的潜在回报，他就很可能愿意去做。还有一点，就是走的员工有没有人提到，在这个公司我没有职业生涯方面的新的成长，什么都没有学到，领导没有给我们提供成长的机会，没有刺激大家把事情做大做强，也没有新技术的应用等，有员工对你们领导人提过这样的说法吗？

19.   咨客：在这个问题上我听过几种观点。大家都会觉得我一直努力在教他们做人做事，这点是他们都非常认可的。有的员工甚至会给我回馈，出去后发现没有人这么教他们。但我有一种感觉，不知道对不对，他们也没有人说，有那么一两个人的离开，是因为职位没有弄清楚。比如跟了我三年多的这个助理，因为公司比较小，很多事情都在他一个人身上，工作的种类很多，但是量不是很大，他开始就和我说只想做人事工作，不想打杂，我告诉他这是暂时的，很快就把其他的工作转给别人。我觉得这也是很大的问题。

20.   张医生：看来你也意识到了自己的问题。首先，作为一位青年女性，你能拥有自己的一份事业和基业，我觉得你是成功而优秀的；第二，我看到了你是个有真情的人，员工的离开能让你血压都升高。还是一个有专业素养，及时总结经验，还能放下架子想解决问题的创业者，这些都是难能可贵的品质。一个想做事情，想解决问题的人才能变得越来越好。与那些只在家里坐而论道的人相比，你的做法才会有潜在的巨大回报，很多人因有挫折创业不成功，而你是创业成功了遇到一些挫折，但未来可能成长的更好。这是所有的创业型的公司都必经的路，你是处在中段，所以会有这些困扰，有很多人还走不到这一步呢。现在我和你分享一些其他类似的创业型的公司，主要靠三点来吸引行业内的人才。第一，小的创业型企业领导人要有领袖的魅力。很多人是来寻找偶像和榜样的，他们看到你就觉得你是成功的人，是榜样，他也想变成像你一样的人，你本身就是对员工的一种激励。所以你需要在自己或者公司其他合伙人身上想办法，如何使自己变成青年人的榜样，能让他们在自己身上看到人文精神和企业家的创新精神，还能看到一个人能养活自己的同时还能养活别人。善于与年轻人分享自己是如何发现问题，解决问题的。一般中小型的企业需要靠领袖的力量来吸引别人，因为领袖的力量能够“画饼充饥”，他们能在领袖身上看到蓝图、理想和潜在价值，并相信有一天这些能够变成现实。我相信这个领袖精神你身上有，只是没有总结好，否则你做不到今天的成绩。第二，关于薪水，一定要保证同行业的平均线或者稍多一点。因为小公司靠别的比不过大公司，平均水平的薪水是非常必要的，但创业型的小公司并不提倡高薪。第三，就是要大家看到未来，这个未来需要用两个方面来体现。一个是你做的事业是真的有未来，能让员工迅速的掌握本行业的基本生存技能，让年轻人有所成长，从做人做事到技术再到经验，甚至能够创新，出去后能在同行业内很容易找到稳定、高薪的工作。年轻人能容忍低薪，是因为这个低薪能换来他美好的未来。另一方面就是将你认为最有价值的、最优秀的员工利益与公司的成长连接起来，这个连接就是股票期权。但对这些员工的考察最短是一年的时间，最长也不要超过三年。在这里我给你举个例子，就是李开复的创新工场，他给这些年轻人行业内的平均薪水，但是期权完全谈判，因为他教给年轻人创新精神，最终公司是这些年轻人的。所以这些年轻人抢着围着他转，就是因为刚才我提到的这三点，在创新工场里全部得以实现。我们不是李开复，也不是创新工场，但是他做的事情我们都能做，他是年轻人的偶像，我们可以做榜样，给员工行业内的平均薪水，给员工最优秀的成长，让公司与优秀员工同步成长，不能你有这个打算，但是员工感受不到，以为你用这个来诱惑他，诱惑了三年看不到希望他就会选择离开。我们常说一个成功的人是常常照镜子的人，在镜子里正自己的衣冠，改自己的问题。那我觉得你照的非常好，很诚实的看待自己的问题；还有一些看窗户外的人，总是看到外面人的问题，看不到自己的问题，他们的确能看出别人的问题，但是无助于自己的提高，也无助于解决实际问题。

21.   咨客：谢谢您！我还有个问题想问您一下。就是关于期权的问题，我不是很了解，这也是我迟迟没有执行的原因。现在公司是我一个人的，我不太清楚我该怎么做才是合理的，不至于风险特别大。如果我把股份分给他了，他过几天走了，这中间的复杂手续我不知道该怎么做。

22.   张医生：一般自己的公司，无论做的多好，都是自己承担风险，因为期权是潜在的。一年下来去掉正常开销，如果没有什么可分红的，股份和期权就没有意义，也没有什么利益而言了。有利益的情况是指，公司去掉日常花销之外，还剩下一些利润，那就需要和有股权的人商量，假如还剩一万块钱，公司有两个人各占50%的股份，这两个人就需要商量，拿出五千块作为公司明年的储备，剩下的五千一人一半。还有的持有股权的人不用发薪水，就等到年底的时候，把公司需要的储备钱留下，剩下的都分给股东。因为你没有权利解雇一个人的股权，只能转让和买卖，股权的处理比婚姻的处理还要麻烦，至少相当于婚姻，所以和你分享股份的人得十分把握，看人要看清楚。我不反对你考察员工，但考察三年的确有点长，两年以内都是可以理解的，至少也要一年。对期权还可以实行递进制，得到的期权一定要与员工的贡献成正比。你不清楚一个员工三年后会变成什么样，但是现在的表现很好，是你公司的核心员工，假如你拥有100%的股份，公司比较小的话可以给他5%的股份，这样年底时他就可以得到分红，第二年公司的利润好了，同样5%的股份可以得到更多的分红，或者你发现他的表现依然很好，可以增加他的股份。如果拥有股份的员工离开公司，可以采取股份转让的方式，用原价或者更高的价格收回，在还没有上市的公司里，制定这样的内部规定是允许的，具体如何制定可以咨询律师。这件事不能疏忽，但也不能因为怕就不做。的确有很多公司出现股东不和的事情，这就涉及到读人的问题了，也是一些风投公司首先看重的是团队，然后才是产品和技术，是否缺乏资金排在第三的主要原因。如果你对读人没有把握，就尽量把股份压缩到最低，采取递进的措施，再用一些针对股权的内部规定加以控制，风险就会在可控的范围之内。实在没有把握，可以先在一个身上做实验，当你看对一个人的时候，看对第二个的概率就会提高，我认为你作为企业家看错人的几率应该不会太高，谁都有看错的时候，多一个股东还可以帮你一起参谋。做好这些事确实需要一个过程，但是熟能生巧，你不做就永远学不会，那你的企业就会出现员工看不到未来的问题，一般这样的公司员工在三到五年就会选择离开。

23.   咨客：我明白了，您说的非常好，帮我处理的很清楚。我还有个问题，就是关于员工离职时，我的心态问题。也有朋友劝我说。‘铁打的营盘，流水的兵’，但每个员工走的时候，我都会感到失落，有的还会很严重。

24.   张医生：那应该是你不想让他走的人走了，你感到失落；你想让他走的人，你应该很高兴才对啊。

25.   咨客：确实是这样的。

26.   张医生：那可以把他当做人生的一个老师，我们可以这样想，这个员工是最有价值的，我对他最好，最器重他，甚至想让他做接班人，可是他为什么要离我而去呢？这个人不就是我们最好的老师吗？

27.   咨客：对。

28.   张医生：他提的意见才应该是你最应该改进的。比如你说的那个助理，他说他做的事情像是在打杂，那你就应该立即改掉，因为在你心里他是有价值的员工，他认为自己在打杂，那可能就真的是这样，为了防止下一个员工也是这样的想法，你就得立即改。第二，失去了有价值的员工，一定会感觉到痛，只是每个人痛的程度不一样，但换个角度想，恰恰是痛定思痛，高兴的事情不太可能让我们增长智慧，经历过失败的人才会总结经验长智慧，变成熟。如果你把这段挫折当做垫脚石，就不会失落了，而你现在把它当做绊脚石，就会觉得失落。以后如果有机会可以和这个助理交流，你应该感谢他，‘公司发展到那个阶段的时候，我只想到培养你，让你熟悉各个部门的业务，能尽快成长，以后可以做总经理。但我没有想到给你的感受却不一样，让我发现这样考虑问题是有欠缺的，很感谢你给我发现问题的机会。’通过这些给你带来难题、对你不满意的人，能让你重新考虑一些问题，改进做法，慢慢变成一个成熟的企业家，这是你在任何地方都学不来的，所以应该感谢人家。但重中之重还是要保护好自己的身体。

29.   咨客：好的。但我还有一个问题，就是他们总说我太严厉，其实我也反思过，很多时候我也对自己的某方面不满意，但是觉得很难改。我很多时候说话没有什么城府，好像不太考虑别人的感受，是不是这样的性格和做管理这个职位不太相称呢，可我又不知道怎么改。

30.   张医生：这里有两个方面，一是对事不对人，对方事情做不好，直接说出来，可以让他做得更好，一般人不会记仇，不会认为是严格。但如果是对人的要求直接表达就会有问题，比如‘你怎么这么笨啊，这么点事都处理不好’，这样的确会让对方觉得你太严格。如果换成‘我知道你昨晚加班很辛苦了，但是你给我的稿子这块能用，那块不能用，还需要重新调整’，这样讲就不会有问题。第二，是对自己也要严格，以身作则，才能有说服力。那么对于性格里的问题，有些事情可能真的是做不好的，别人一般就给自己提拔一个助理或中层经理，让他帮助自己把一些信息传达下去，有的人很擅长这方面的事情。让一个人了解并能够接受你的风格没有问题，让全体都接受就有难度了。但不是让公司形成一种溜须拍马的文化，就是找一个人帮你换个方式把事情办好。做人文工作和做技术工作的人，在管理上一定会不一样，做技术工作的有一种‘工程师文化’，这些人在管理上还不能胜任的情况下，就找一个能帮助自己的人，把更多的精力放在自己擅长的事情上，做到展现优势越多越好，暴露不足越少越好。

31.   咨客：您说的这点的确非常有道理。我现在的确想找一个总经理助理或者总经理秘书，我也不太会定位，我刚刚离职的这个助理，性格里有比较执拗的一面，在与其他员工相处时也会有问题。既然他走了，我再找的话，也想找一个您说的这样的人，同时文笔也要好一些的，但是我在这方面还比较模糊，我不知道该怎么找到适合的总经理助理或者秘书。

32.   张医生：第一，做管理工作的不要找新手，新手没有经验，有风险。要找口碑好的，在同行业做过的，这样人就会很得力。不能因为一个人的教育程度好，简历写得好就聘用，必须是做过这方面的工作，并且做得比较出色才可以。因为一个人过去的成功经验是未来的最好见证。第二，总经理助理不是要代替总经理，而是帮你分担你不擅长的、应接不暇的工作内容。所以，面试的时候，如果对方从个性到能力和你非常相似，不太适合做助理，要找和你互补的。第三，要充分利用试用期，无论面试时多么满意，还要看他在实际工作中的表现，如果不得力，要尽快考虑换人。我现在觉得你最大的长处是，你真的开始“痛定思痛”了，你在全方位的反思作为管理者，为什么员工频繁离职？你自身有什么问题？奖励制度是否合理？股权问题如何解决？总经理助理的角色是什么？如果不是员工离职的问题，你怎么想到反思这么多问题？你怎么会进步呢？所以，看来你真的是把这些困难当做垫脚石了。

33.   咨客：我非常感谢您对我的鼓励，我这段时间的确想了很多问题。张老师，关于公司的组织结构问题，因为有的员工的离开是因为他的职责不够明确，这个组织结构我该如何搭建才够合理呢？

34.   张医生：这个问题最简单、最捷径的办法就是去模仿同行业相似的、做得很好的公司，很多公司的组织架构都公开在自己的网站上，你都可以查到。或者雇佣一位离开他们公司的员工就可以了，这些对你有直接的指导意义。一个公司的成功，在基本的组织结构上可以同质化，但在优势上一定也有差异。

35.   咨客：好的，非常感谢！我觉得您刚才提到的优势要差异化这点特别好，因为也有人怀疑过我的方向是否正确。现在我的公司状况是研发能力不强，不知道国外这块怎么做？我觉得任何企业都是各有专长的，不可能每个环节都很强。很多软件公司都是从研发到咨询，到销售，再到售后全部都做，但我没有开发的经验，我就想把我的优势放在后三个环节，我认为做好这几个环节才能让一个软件系统有生命力。所以我想问您，我这样做有问题吗？

36.   张医生：任何一个公司的成功往往在于市场细分化，差异化，就是别人没做的、不想做的事情我来做，别人也在做的事情我要做得更细致、极致，而不在于你具体做哪一个环节还是每个环节都做。这个问题不是服务和研发的区别，也不是公司规模大小的区别，而是你能不能做得比别人更好、更细的区别。比如做服务，要想客户之所想，急客户之所急，甚至客户不能想到的，你都要想到。而公司的运营都是标准化，因为公司的基本架构都是一样的。

37.   咨客：您说的太好了，谢谢您！只是每当有人向我提出质疑的时候，我就会动摇，但仔细思考之后，我又会坚定我的想法。

38.   张医生：企业家之所以能做对，有的靠天赋，有的靠天然条件，有的靠企业家精神等等，不管是什么，最终的检验标准只有一个，就是市场，你赚到了钱才是硬道理。只要你的决策得到了市场回报，你就是对的。今天我觉得你是正确的，是因为你现在生存下来了，如果明天你来和我说你破产了，那我就觉得你做错了，因为你失败了。这个判断就是这么简单。

39.   咨客：我觉得你说的这个标准非常好，因为我一直是在在客户和产品之间找感觉的。

40.   张医生：这就是你能做到，很多人做不到的原因。能否赚钱不是由理论和权威决定的，而是市场决定的。

41.   咨客：我还想占用您一点时间问您一个问题，就是作为一名女性管理者，我可能会存在一些问题，比如对员工的信任问题，您能在这方面给我一些提示吗？

42.   张医生：我觉得做管理要中性化，把女人的这种温柔、体贴、母爱精神等，转化为关心人，做事细心。把男人的冲动性变成果断、干脆。这些特质都集中在你的身上，作为管理者就比较成功。因为你管理的企业有男有女，所以你得在管理的时候变为中性人。除非你的企业只有男性或只有女性，要另当别论了。也就是要把感性和理性做到平衡，做到既是一个感情丰富，有人文精神的人，又是一个有理性判断、值得信任的人，再加上一些科学的决策，民主的精神来辅佐你，基本上就会成功了。

43.   咨客：作为管理者，我现在是从一个阶段转到了另一个阶段。前一个阶段是因为我雇佣的员工都很年轻，我事无巨细的带领大家深入到每件事情里。现在这个阶段，我觉得我的精力不够了，我想又要检查到每件事的效果，又不会深入到每件事情里，但这个度我有拿捏不好，有时还是会深入到具体的事情里，可我知道这样做不对。

44.   张医生：我觉得这也是作为管理者的一个上升期，原来你是近距离的显微镜似的管理，现在学会了远距离的放大镜似的管理，以后再学会望远镜似的管理，就真正在管理上走向成熟了。到望远镜的时候，你需要用总经理助理或者副总经理等一些中层管理者，来做一些放大镜和显微镜的事情，这时你只需要发挥你的长处，把握企业大的发展方向就可以了。

45.   咨客：我会有点担心，作为中层管理的这些职位，他们对事情的管理没有我那么追求完美的细致。

46.   张医生：如果衡量一个总经理是否成功是用市场和能否赚钱作为标准，那么作为中层管理就是用管理能否出效率作为标准。如果你试用的中层管理上岗后，员工的离职率从现在的40%降到20%，说明他的做法比你的还要完美。

47.   咨客：非常感谢您！您和我说的这些话让我心里的很多东西都平稳下来了。

48.   张医生：也感谢你的配合，更重要的是你的身体健康，我还是建议你尽快去看内科医生，把药调整好，健康才是第一的，好吗？

49.   咨客：好的，谢谢您！

【咨询思路】

一．生物因素：咨客提到自己一周前血压升高。目前在用药并休息的状况下，血压可以降到没有生命危险的数值内。建议速看内科医生调整降压药物。

二．心理因素：

（一）加重因素：咨客的公司有很多员工辞职，导致咨客一直不是很舒服，每一个员工的离开都会感到失落，但一周前，助理的离职导致咨客情绪激动，血压升高。总是反思自己，寻找原因，为此感到困惑。

（二）读人：担心自己缺乏解读员工的能力，导致期权分配时带来一系列麻烦。不知如何筛查中层管理者和核心员工。

三．社会因素：作为企业的管理者，缺乏很多管理方面的技能和经验，比如员工的奖励制度，股权的分配，公司的组织架构，以及管理者与性别的关系等。

四．风险评估：让咨客意识到，如果血压过高可导至有生命危险的心脑血管疾病。

五．综合治疗

（一）生物干预：建议咨客尽快看内科医生，如果用药没有效果的话，是否是药的剂量问题，一种药不管用是否需要换其他的药或者加第二种药，在医生的指导下尽快把血压降下来。

（二）心理干预：

1.分析员工离开的主要原因：

a.   员工认为公司发展较慢。

b.   认为咨客对人过于严厉，有压力。

c.  看不到未来，慢慢变成“鸡肋白领”。

2.如何吸引人才：

a.   小的创业型企业领导人要有领袖的魅力。

b.   关于薪水，一定要保证同行业的平均线或者稍高一点。

c.   让员工看到未来：一方面要尽快掌握本行业的技能，另一方面要将核心员工的成长与公司的成长连接起来。

3.正向鼓励：让咨客看到作为一位青年女性，能拥有自己的一份事业和基业，已经是成功而优秀的；还是一个有专业素养，及时总结经验，能放下架子解决问题的创业者，这些都是难能可贵的品质。一个想做事情，想解决问题的人才能变得越来越好。通过这些鼓励、缓解咨客的焦虑和压力，让咨客对自己和企业更有信心和希望。

4.普遍化：让咨客知道，她现在所经历的困难是所有的创业者必经之路，要把这些困难当做垫脚石，才会蜕变成成熟的管理者。

4.重构：咨客认为有价值的员工离开，导致咨客情绪失落，咨询师将此重构为把这些人当做管理生涯的老师，是他们的离开才重新引发咨客的思考，改进自己的做法。

（三）社会干预：

咨询师针对咨客关于管理方面的困扰，本着“充分利用咨客的优势，弱化咨客的不足”的原则，逐一帮助咨客解决问题。

【案例启示】

一．如何做有魅力的管理者？首先要为自己找个模板，树立榜样。如果只关注自己的家人和朋友就很难进步，将眼光放在一些同行业的成功人士身上，通过模仿、学习、研究，相当于站在巨人的肩膀上努力，就能够很快成功。其次，通过读一些名人自己写的传记，找出他们处在自己这个阶段的时候是如何成长起来的。

二．作为管理者，如何衡量一个员工是否优秀并值得重用？ 主要是通过绩效和业绩。第一，要看做人是否有问题，如果人品有问题，会破坏整个团队的化学反应和向心力。先做人，后做事，就是这个道理。第二，是否敬业，是否能按时保质保量的完成任务。即便时间和效率都掌握的很好，最终也要用效果来判断。第三，是否认同团队的企业文化。

三．作为管理者，避免让员工变为“鸡肋白领”。要给员工提供充分的成长空间，让员工尽快掌握同行业的技能，随着企业一起提升。

心理医生：张道龙

撰稿、编辑：姚立华