销售为王？利润为王？管理为王？

昨天，一个叫Magid的公司的销售代表给我打电话，说他们刚刚开完会，公司关门了。我还以为自己听错了，又以为他在开玩笑，直到他和我讨论起后续供货的安排时，我才认定这是真的。挂了电话，我久久不能回过神来。美国的什么雷曼公司、什么AIG倒闭，我的反应也是震惊，不过也不像如此震惊。怎么可能呢，一个好端端的公司，怎么就突然倒闭了呢？

Magid是我们最重要的供应商之一。它的业务范围涵盖了绝大部分非生鲜食品和日化卫生用品。它的客户非常广泛，渠道覆盖了大部分超市和零售店，甚至远在温哥华我都看见了他们的产品。因为它的产品线足够宽，而且在本地基本没有竞争，所以产品价格比其它公司要贵5%到10%。我不知道他们的销售额，但是从我们的销售额来推算，仅仅在我们这个行业他们的销售额就能达到数百万；考虑到专业超市的销售额是我们的数倍或者几十倍，以此推及他们的总体销售额大约在几千万甚至上亿。几千万的5%或者10%毛利就是几百万，这是他们比别人多挣的钱。就是一般的销售公司的销售毛利也在倒扣30%上下，何况他们的拿货量大，比别人能拿到更好的价格。他们的渠道已经非常稳定，没有什么市场拓展费用，怎么能说完就完了呢？

刚到加拿大，我买了张月票，用了将近一个月时间考察市场。加拿大的市场与中国的极为不同，我见识了各种各样的怪异现象，最后得出结论：加拿大的市场非常发达或者非常不发达，消费者非常成熟或者非常不成熟，在加拿大经商非常容易，是个地儿就能活下去，只是活得好与不好的问题。可是经过这几年的经历，我越来越怀疑自己的结论，越来越看不懂这个市场了。我亲眼目睹了许多看起来很好的批发商、零售商倒下去，可也看到了许多靠拼缝为生的小公司依旧有滋有味地生存着，有的公司的批发价都要高于某些零售商的零售价。看来要真正了解市场，还需要深入企业内部。

在企业发展上，一直有两种发展模式：一种是利润优先，一种是销售优先。利润和销售额是相关的，但是利润率和销售额有时是相互制约的。如果能够销售额高，利润率也很高，那是每个企业梦寐以求的事情。但实际上往往相反。过高的利润率往往限制销售额，而且高利润率也为竞争对手留下了空隙，容易丧失部分市场。同时在市场拓展时，产生了相关的费用，也致使整体利润的下降。有的公司采取不见兔子不撒鹰，没有足够利润的事情不干的办法。有的公司为了拓展市场，同时打击竞争对手，提高门槛，往往采取价格利器，尽量压缩毛利率，以销售为最高目标。在当年网络时代，这种方法最为流行。为了提高销售额，或者是点击率，不惜一切代价，不计成本。为了谋求上市圈钱，甚至几个不相干的公司拼在一起，就是为了提高销售。网络泡沫很快涨破，利润又成为衡量公司的主要标准。

不过现如今有些公司为了把公司做大，依旧以销售额为最高目标。比如说同行业最大的一家连锁店，在被美国投资公司收购以后，把相当一部分产品的利润率压缩在一个极低的水平，有些东西的零售价比供应商的都低，因此我们都是以零售价买来再加价出售。

随着中国产品成本不断增加，加之加元贬值雪上加霜，从年初到现在，超过一半的东西价格都已经上涨。越来越多的商家不堪重负，纷纷提价，包括那家连锁店。从明年一月一日起，它也要放弃“所有东西一块钱”的口号，在利润和销售当中做出了抉择。

其实无论利润优先还是销售优先，最重要的还是管理。尤其是加拿大这种生存环境比较滋润的国家，半资本主义半社会主义的，人人没有什么危机意识，享受为先，管理成本就更高。就拿倒闭的那家Magid公司来说，记得有一年那个销售代表住了大约半年医院。而全行业只有他一个销售代表，公司既没有找人接替他的工作，也没有采取任何措施帮助顾客。当时我们货架都已经空了，反复打电话到公司，公司最后答应可以传真订货，但是必须用货物代码。我只好翻找以前的发票，勉强订货。有些东西忘了订，有些新东西不知道。我估计在他住院期间，他们公司至少损失百八十万销售额，但没有人在乎。

还有一次，我去一家大公司订货，完了之后销售代表给我打印了有关产品的资料，竟然用彩色激光打印机打出了，厚厚的一叠。这还是他们家自己的公司，要是别人更不知道有多浪费了。

管理，管理，管理才能出效益，不知道什么时候加拿大人才能明白这个道理。