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本期我们来谈关键领导力中的第六项:知人善任。
在我的咨询案例中,遇到最多的情况就是,企业因其创始人的某项独特能力而成功,比如创始人是超级销售,或者超级外交家,但是大多数这类企业在发展到一定规模的时候便面临发展瓶颈,或者规模无法再增长,或者企业因管理问题层出不穷而陷入困境。而这类企业面临发展困境最根本的原因,都是创始人用人方面的问题所造成的。
这是因为,对于小型或者微型企业而言,对人的管理要求并不高,领导者在绝大多数情况下只要管理好自己就可以解决绝大多数问题。
但当企业发展到一定程度的时候,工作的流程和分工变得复杂,对协作的要求也越来越高,更重要的是,如果企业想维持其竞争力,必须任用具有不同优势的人才。而如果领导者不能知人善任,则所用的人才或者不够优秀,或者优势不能匹配,或者优秀人才间的协作出现问题,这都将导致企业面临发展困境。
那么如何才能做好知人善任呢?
我们先要确定知人善任到底是什么!
“知人善任”,顾名思义,先有“知人”,后为“善任”。
一、何为“知人”?Permalink“知人”有三个关键之处:
1、知人之所欲Permalink优秀的知人善任者最根本的能力便是“知人之所欲”,只有了解一个人想要什么,才能激发其做事的动力,才能知道怎样让其成为你的伙伴。
不懂这点的人,往往视人如牛马,驱之即东,驱之复西。长久之下,人才便会心生怨气,从而懈怠或者离开。
而还有一些管理者,则常常困惑,甚至会抱怨,“我都给你这么多钱了,你还想要怎么样?”“你看你的工作业绩,对得起你的工资吗?”
这都非常管理者“不知人之所欲”的表现,金钱仅仅只是人之所欲中的一部分,虽然金钱激励短期能带来很高的驱动力,但仅仅靠金钱并不能维持激励。
那么人到底有哪些“所欲”呢?
可以粗浅地根据马斯洛的需求理论来分析:
- 生理需求:食物、水、空气、睡眠等;
- 安全需求:健康、人身安全、稳定生活、无威胁感等;
- 爱和归属:友谊、爱情、家庭等;
- 尊严需求:成就、名声、地位、机会、自我价值感等;
- 自我实现的需求:生命的成就、人的意义等。
结合到与工作相关,可以参考赫茨伯格的双因素理论【可参考另外一篇文章《企业治理的专业化(下)》】:
- 激励因素:能够令员工满意,激发员工工作积极性,包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会;
- 保健因素:包括公司政策、管理措施、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
大致可以利用以上两个理论来分析人的欲求,但这两个理论仅仅只是“人之所欲”的皮毛,以后有机会讲到怎么“看脸识人”的时候,跟大家讲讲更深层次的“所欲”。
2、知人之所长Permalink
这点也非常重要,用人即“用人之所长”,如果不懂人之所长,自然无法做好“知人善任”。
“人之所长”有三种类别:
-
性格特点:
这包括由性格特点所赋予的人的特性,比如外向者善于社交,内向者善于思考,温顺者善于服务,强硬者善于督促。不同的性格会赋予人不同的优势。
这方面可以参考某些简单的性格模型,比如“贝尔宾模型”将组织中的人分为鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专业师。
-
技能知识:
技能知识是相对比较容易确定和评估的,比如金融领域有CFA,计算机领域有微软、Oracle和Cisco等认证的技术专业证书等等,这些都可以根据一定的技术测试来评估。
-
基础常识:
基础常识包括工作习惯、行为素养、决策与判断能力等,这些都对工作质量影响巨大,但却难以短期识别。
技能知识相对较容易获取和提升,其可见度也更高,因此各类的培训班都精于培训相关知识;性格则几乎难以改变,只能通过伪装和表演来欺骗他人,但有经验的人也很容易判断;唯独基础常识,既需要长期积累,提升需付出的努力巨大,但也是工作中最影响结果的能力,但却难以通过短期的行为识别。
因此,最难以评估的往往在于常识方面,这也是绝大多数管理者在用人方面容易犯错误的地方。
3、知人之不足Permalink
既然用人即用人之所长,那么为什么还需要“知人之不足”呢?
因为作为管理者,很重要的一项能力便是决策,而决策最关键的便是了解决策所有的有害之处,正如《孙子兵法》所言,“不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵之利”;此外,提前为风险做好预案也是管理者必要的能力,而用人最大的风险便是其性格短板所带来的。
比如,关羽的性格“刚而自矜,飞暴而无恩”,因此,当关羽独领荆州时,就因功高自傲而犯错,最终“大意失荆州”,“奔走麦城”。这正是因为他自视甚高的性格所致。这种情况,在任用关羽之时,就应该设置制度或者利用性格互补的辅臣来规避其性格弱点。
《孙子兵法·始计篇》中,就介绍了根据将领性格施以相应计谋的策略:“利而诱之,乱而取之,实而备之,强而避之,怒而挠之,卑而骄之,佚而劳之,亲而离之”。所有的可利用的弱点,都源自将领的性格,而这些也是各类人才会拥有的。
可见,再优秀的人才,都会有性格弱点,因此,这是管理者在任用人才时,必须要提前考虑的。
二、何为“善任”?Permalink就像建设一座高楼一样,人才是建设高楼时用到的各种材料,这些材料该用在什么地方,怎么使用也是极为关键的。而怎么使用,就是“善任”。
做好善任,需要透彻了解四个方面:
1、知世界之架构Permalink就像建高楼之时,必须要了解楼是建在什么样的地层结构上一样,“善任”需要了解你所在社会的框架与结构,这方面包含五点:
- 世界金融与当地金融体系:必须要了解钱是怎么流动的。
- 生产供应链的运行体系:必须要了解货品是怎么流动的。
- 信息传播与控制体系:必须要了解信息是怎么流动,又有哪些信息是被谁控制的。
- 政府结构与权力体系:必须要了解权力对以上三种体系的影响。
- 社会结构与利益体系:必须要了解上述体系形成的系统及其运行模式。
2、知企业之核心Permalink
企业的核心也是必须要了解的,相关方面有五点:
- 行业生态:行业的供应链体系是如何运作的,不同生态位有哪些企业,你自己的企业处于什么生态位,你的竞争对手是什么样的。
- 企业架构:企业有哪些部门设置,不同部门的主要功能是什么,不同部门间如何协作。
- 财务体系:企业的财务体系是如何管理的,维持健康的财务体系的核心是什么,财务的安全框架是怎样的等等。
- 供应链体系:企业内部的供应链体系是怎样的,运营流程是如何进行的,可能会有哪些弊端与问题等。
- 信息与控制:企业的信息是如何流动的,如何设置企业的信息流动方式,如何让企业向预期的目标前进。
企业都是由人构成的,让一群人为共同的目标有组织的行动,则为团队。因此不了解团队的根本,则无法让企业正常运行。
团队之根本,非常简单,可以用一句话来形容:即,构建高效的团队文化。具体则可描述为,凝聚一批志同道合之人,为了一个共同的目标,用正确的方式,高效地达成目标。
可以包括以下六点:
- 如何设置能凝聚大多数人的目标
- 如何进行合理的分工与授权
- 如何监督团队的工作进度
- 如何给团队支持与激励,以使团队保持高效的工作状态
- 如何进行有效的利益分配
- 如何解决团队成员间的矛盾与纷争
因为每个人都拥有一个相对固定的职位,其包含一定的权力与职责,因此了解不同职位的关键之处是“善任”的必要能力。
职位之关键,包含以下五项:
- 职位的具体工作流程与内容
- 胜任该职位所需的必要能力,与非必要能力
- 在职位上达成卓越结果所需人才的特点
- 职位拥有的权力:包括信息获知权、人事任免权,以及其他决策权。
- 职位可能对人才造成的心理或生理压力
三、伯乐为何稀缺?Permalink
以上便是“知人”与“善任”所需的必要知识,但这也仅仅只是“知人善任”者的基础,仅仅这些知识就已经让绝大多数管理者排除在“知人善任”者之外了,更何况知易行难。
那么,真正能成为伯乐的管理者需要怎样的能力才能真正做好“知人善任”呢?
1、有足够的人格魅力Permalink没有能力吸引优秀人才的管理者根本无才可用,“知人善任”就更是天方夜谭了。
而人格魅力则取决于以下五点:
- 正直:正直的人值得他人的信任,而邪佞的人会让人避而远之。
- 担当:愿意担当的领导者让人安心。
- 关注长远:唯利是图,或者只关注短期利益者往往善变,是难以吸引优秀的人才的。
- 卓越的判断力:拥有卓越的判断力才能知道明确的方向,处理危机时也能临危不乱,追随者更有安全感。
- 关心下属:再优秀的人,如果他完全忽视下属的利益和长远发展,也不能吸引那些真正有能力的人。
管理者最常面对的问题,便是拥有更大的权力按照本能行事。
下属的奉承,私人的情感,精神的懈怠,等等,这些都是管理者难以避免的。
不为本能所左右,不为私人情感所左右,才能在用人时做到真正的“知人善任”。
3、深邃的思考者Permalink这个世界上最卓越的企业负责人都是“深邃的思考者”,比如Google创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林,SEMCO的CEO里卡多·塞姆勒,Netflex的创始人里德·哈斯廷斯等。
因为只有对问题看得透彻,对问题思考得全面,才能做出更准确的判断。而管理大型企业,决策的关联因素很多,要做出正确的决策,更需要深刻的思考和判断。
而那些目光短浅,见识浅薄,或者思维狭隘、虚荣好胜的人,带领这类大型机构,则必将会把这些机构带入深渊。
以上三项,都是管理者极其稀缺的品质,如此稀缺的品质,再加上丰富的知识与阅历,才足以成就伯乐,一位真正能“知人善任”的管理者,因此“千里马常有,而伯乐不常有”。
本期的“不靠谱领导力”,关于“知人善任”的内容就介绍到这里。下期见。