南京前首富 3年玩坏一个千亿集团 ......
来源：倍可亲(backchina.com)
为自救，他连自己的私人飞机都卖了。
作 者丨立 酥
狂飙猛进“撬”动的千亿帝国陷入危机后，南京前首富袁亚非谈及过往，反思自己：
“好大喜功”。
2014年到2018上半年，大概是袁亚非最风光的一段时间。
那时，他和他的三胞集团因为一系列的大动作名声大噪。2015年，他还在媒体面前无不自豪地说：“英国的威廉王子来中国，点名要见我。”
威廉王子想见袁亚非，是因为2014年他花16亿元，击败老佛爷百货，一举拿下英国第三大百货公司福来德百货89%的股权。
当时三胞集团的愿景是：到2020年，要实现5000亿总资产规模、5000亿年销售额，培养出50个亿万富豪、500个千万富豪、5000个数百万级富豪。
怎么实现？袁亚非当时的想法是，并购。
那两年，袁亚非带领三胞集团在全球疯狂“扫货”，除了福来德，他还买了以色列(专题)最大的养老服务公司、美国专业零售商Brookstone……
2017年《胡润百富榜》上，袁亚非坐拥470亿财富，排在第39位，这是他在富豪排行榜上财富最多的一年。同年的另一份报告显示，整个南京市有7架直升飞机，其中三架在袁亚非家。
然而，短短半年后，三胞集团就因为“还不起钱”陷入窘境。
2018年7月16日，一家资产管理公司公告称，一项融资主体为三胞集团，总规模为5580万元的资管计划到期无法兑付，构成实质性违约。
虽然事后，三胞集团把这件事情定性为“误会”，但市场对其流动性危机的担心愈演愈烈。
现实的情况也越来越糟糕。
先是有两家评级机构，把三胞集团主体以及公司多只债券的评级从AA调低至AA-；紧接着浙商金汇信托股份有限公司等金融机构和企业开始向法院起诉三胞集团，申请财产保护。
三胞集团持有的两家上市公司，宏图高科和南京新百的股份先后被冻结，三胞集团及袁亚非本人其他的资产也陆续遭到查封、冻结。
被债主发难的同时，三胞集团越来越多的债券开始出现实质性违约。
2018年11月、12月，宏图高科的“15宏图MTN001”和“18宏图高科SCP002”未能按时兑付本息，发生实质性违约。2019年9月到期的“16宏图高科MTN001”同样未能按时兑付。这三只债券总计金额为20亿元。
根据三胞集团披露的债务资料，截至2020年上半年，集团层面共有两只债券违约，涉及金额9.6亿元。
也就是说，整个三胞集团，光是违规债券，累计金额就将近30亿元。三胞集团的主体信用也被评级机构评为C级。
C级意味着：公司已经不具备投资价值。
更糟糕的是，三胞集团旗下上市公司宏图高科也因为连续两年亏损，走到面临被迫退市的泥潭。
让三胞集团病入膏肓的，是袁亚非当年寄予厚望的并购式扩张，更是他四两拨千斤屡屡得手后膨胀的野心与胆量。
袁亚非敢赌，典型的特征是一块钱敢做10块钱的生意，而他的一大擅长就是借钱。
1993年，袁亚非辞去政府公职，下海创业，到南京珠江路卖电脑配件时，启动资金只有2万元，其中1万元用来租铺面，剩下的1万元，他兜里装了5000元，用剩下的5000元当杆杠，跟上游翘来了5万元的货。
只有2万块的本儿，就敢出来做仅房租就要1万块的生意，袁亚非的大胆彰显无疑。
但这还不是体现袁亚非大胆的全部。
因为没钱，袁亚非只能租到临近厕所的铺面，人流量很差。这让袁亚非展现出他更大胆的一面：为了吸引客人，他拿出5000元，成了整个商场第一个在报纸上登广告的人。
其广告词也是相当大胆：“三胞电脑大于等于兼容机世界，小于等于全市最低价。”
大胆的袁亚非，赌对了：广告带来的强大效应，让他的电脑批发生意一炮而红。之后，他又故伎重演，5万赊50万的货，50万赊500万的货，广告词的后半句也改到更大、更有威力：
“小于等于全省最低价、全国最低价。”
10倍杠杆的复合增长下，袁亚非的生意越做越大。半年后，他把整个电脑城一半的铺面租了下来；三年后，他成了南京珠江路卖电脑的“老大”。
再之后，袁亚非鸟枪换炮，自己开起了IT综合连锁卖场，并于2004年通过重组国有上市企业，成为上市公司宏图高科的实控人。2011年，他再拿下另一家做零售的上市公司——南京新百。
当时坐拥两家上市公司的袁亚非，已是江苏商界快速崛起的影响力人物，但他还是嫌影响力不够大、崛起的速度也太慢了。
当时，三胞集团的主业还是零售。这个行业本身利润率就比较低，再加上被电商冲击，非常不景气，这也进一步促使袁亚非必须作出改变。眼看着众多民营企业家高举杆杠，大肆融资扩张，一年就让公司规模大过过去好多年，更让他按捺不住，想要大干一番。
多番思虑后，2014年，借助国内宽松的流动性与融资环境，手握两大上市公司平台的袁亚非按下了更快的前进键，一手大举融资，一手大举并购，以一抬眼就是全球产业整合的大格局，不但快速在既有的零售业务领域做大做强，更持续拓展着商业版图的新边界。
零售主业内，三胞集团最大的两笔收购都发生在2014年：一是买下福来德；二是买下Brookstone。
负责收购福来德的是南京新百，公司在国外成立子公司，以1.55亿英镑（约合16亿元人民币(专题)）现金交易的方式买下福来德89%股权。
当时的福来德一年销售额超过100亿元人民币，大约是3个南京新百的营收规模。根据年报，截至2013年，南京新百净资产约为14亿元，收购花的钱超过公司净资产总额。
这笔“蛇吞象”收购背后，是袁亚非想要冲击全球零售行业的野心，他看重对方的行业地位、国际大牌供应链以及自有品牌。在他的规划里，福来德可以让公司走向欧洲，而把福来德各种自有品牌、模式引入中国，还能提升南京新百的形象。
出面买Brookstone的是三胞集团，交易价格约为1.4亿美元。Brookstone是美国卖新奇特产品的零售商。当时三胞集团旗下主营传统3C零售业务的上市公司——宏图高科，正面临转型的压力。
收购Brookstone后，也就是从2015年开始，宏图高科确立了“新奇特、高科技、互联网”的品牌定位。
除了零售主业，袁亚非最看重大健康。
2013年，三胞集团通过子公司广东金鹏收购了一家叫做安康通的公司，收购之后开始向养老服务行业转型。之后，三胞集团还收购了以色列最大的民营医疗护理服务公司纳塔利等。
▲图片来自：南京新百官微
中国脐带血库企业集团、山东齐鲁干细胞、美国Dendreon都被三胞集团拿下。
与大健康相关的企业，三胞集团收购回来后，基本都通过被收购、非公开发行股份等方式装进了南京新百这个上市主体。
除了零售、健康这两块大业务，三胞集团还收购过南京文交所30%的股权；宏图高科花22亿元买过做艺术品收藏、拍卖的匡时国际；甚至还买过拉手网等文化、互联网企业。
通过不断并购，三胞集团的企业规模越来越大，巅峰时集团规模超过1300亿元，在全球拥有超过12万名员工。
2014年至2017年，三胞集团花在并购上的钱超过200亿元。
后来有人问袁亚非如何跟别人介绍三胞集团，他给出的答案是：“三胞集团是包括新消费、新健康、新金融的现代服务业企业。”
风光得意时，他还屡屡出场，大谈自己的生意经。
2018年年初在一档节目上，他说起自己收购美国一家公司后，CEO跟他说，如果达成某个目标需要多少经费。他听完立马“教育”起对方：
“做生意用的是脑子，不是Money。”
袁亚非曾说过这样一句话：“我喝红酒只喝拉菲，因为不懂，买就买最贵的。”
他对收购的态度，和喝红酒有相似之处。只要自己想买的，就不怕贵，甚至还专门买贵的。
典型例子是，他收购福来德花了16亿人民币，创下我国零售行业海外并购的最高纪录。
买Brookstone，他只花了约11亿人民币，但也一样充分体现出“不怕贵的”精神。
多年之后，袁亚非回忆起那次收购依然很自豪。当时，除了袁亚非，还有一家美国公司也看中了Brookstone，而且前期协议已经达成。
按照美国的法律，一个月之后如果还有人想买Brookstone，还有机会参与报价。但报价采用的是双方同时揭晓价格的规则，这让后来者三胞集团在竞争中并不具备优势。
结果，“不怕贵”的袁亚非使了个狠招。当一堆金融精英计算着估值、对方可能的出价时，他直接告诉了竞买团队：不说具体金额，只说在对方出价基础上高100万美元。
当时法律没有明确禁止这样的出价方式，所以只能宣布三胞集团成功收购Brookstone。
袁亚非一度对此非常自豪，到处宣扬，因为他这个办法，美国还完善了相关的法律。
▲图片来源：三胞集团官网
袁亚非大举收购海外资产的出发点，是希望直接拿来国外成功企业的方法论和系统用在中国，进而提升自己线下零售业的威力。他曾经说过：
“不是电商冲击了线下，而是线下自己‘作死’，没有满足消费者的需求。电商和线下零售的关系应该是‘上帝的归上帝，凯撒的归凯撒’。”
但现实的情况是，国外的经验不总是能在国内生根发芽，福来德和Brookstone，最终不仅没能帮助三胞集团巩固和提升竞争力，让三胞集团陷入巨大的财务与业务负担。
用南京新百差不多10年的净利润总额买的福来德，在其收购时就已经连年亏损。收购之后，袁亚非试图扭转局面，但最终被证明是高估了自己的能力，也低估了对方的困难。
福来德在三胞集团的带领下仅有2016年实现了3500万元左右的盈利，之后随着英国脱欧等情况急转直下。2018年，袁亚非干脆放弃挽救，宣布福来德破产。
三胞集团旗下的上市公司南京百货，因此计提了13.85亿元长期股权投资损失和近5亿元对福来德应收账款坏账损失，出现了上市之后的首次亏损。
花大价钱买来，折腾4年后，赔了夫人又折兵。
拉手网同样如此。虽然三胞集团收购时的价格不高，但这些业务不仅没有对主营业务产生价值，还要付出大量成本，最后也落了个破产的结果。
除了一部分“烧钱到破产”的业务，三胞集团收购的许多其他标的，也都属于需要长时间投入、短时间不能盈利的行业，不但没有给集团回笼资金，还持续加重着资金出血。
知情人士在接受媒体采访时曾经提到，由于政策限制，三胞集团大举融资时拿的大多是短期贷款，这就造成集团出现“短贷长投”的局面。
债务规模越滚越大，资金回笼遥遥无期，再碰到宏观政策调整，加速去杠杆，昨天还在高歌猛进大展宏图的袁亚非，几乎一夜之间陷入冰封，再也难以转得开了。
深陷债务泥潭后，几个月前还在构筑扩张大梦的袁亚非急忙调转船头，到处求人借钱，四处寻找买家处置各种资产，以盘活资金，断臂求生。
有媒体报道，他连自己的私人飞机都卖了。
但，病来如山倒，在流动性整体急剧萎缩的市况下，他的卖产、变现、还债进行得异常艰难。虽然千般努力、万般心痛地贱卖掉了当初高价买来的英国福来德等资产，以及其他一部分非大健康类主业资产，其负债压力仍未得到实质性缓解。
截至2020年上半年，三胞集团负债规模为594亿元，其中流动负债为505亿元。债务压力不减。突如其来的疫情则让其境遇雪上加霜，更让整个集团依然摇摇欲坠，随时可能停摆。
三胞集团借的钱主要是银行贷款和债券两种形式。2018年9月，曾有媒体报道，在三胞集团金融债委会会议上，袁亚非跟银行说“谁家孩子谁抱走”，希望贷款本息延缓两年偿还。
债务重组方案也在一直推进。根据方案，三胞集团将处理资产白名单以外的非主营业务资产，所得款项全部用来清偿债务。同时还将引入战略投资者，盘活主营业务。
自救不成，深陷流动性危机长达两年半后，2020年最后一个月，三胞集团总算找到一个救兵——中国华融江苏省分公司。
当月，三胞集团债务重组方案获得债权人初步认同，中国华融江苏省分公司作为“纾困资金方”，将为三胞集团提供80亿元为公司解决流动性支持。
今年3月在接受澎湃新闻采访时，袁亚非表示，债务重组进展顺利，“现在只待债权人的表决”。
总算闯过鬼门关之后，袁亚非低调了许多。
2021年2月26日，他在年终大会上介绍，这两年多公司除了处置大量资产，同时还大幅减员降费，其中，集团总部的编制缩减了2/3，全球员工总数从原来十多万人降至4万人。
这番操作下来，袁亚非当初豪迈阔绰收购的海外资产，大半已灰飞烟灭，不但没有从中得到想要的回报，相反还操碎心，差点赔掉“卿卿性命”。
大调整之后，大健康业务成了三胞的“救命稻草”，也是整个三胞集团最有希望的看点与亮点。
目前，公司的健康业务基本已经装入南京新百，一共有两大块。一是健康养老，相关公司是安康通和三胞国际（旗下有纳塔利等）；二是生物医疗，包括脐带血储存和Dendreon相关的生物制药部分。
就市场地位而言，三胞的脐带血干细胞储存及应用业务已是全球规模最大，拥有全球一半的脐带血干细胞储量；细胞免疫治癌药物也算全球领先，Dendreon的普列威（Provenge）是美国FDA首个批准上市的细胞免疫治疗药品，也是全球唯一的前列腺癌细胞免疫治疗药品；养老方面，也已在中国和以色列服务老年人超过2000万人。
根据财报，2019年，安康通、三胞国际分别实现扣非净利润5650万元和1.25亿元，均达到业绩承诺。根据业绩承诺Dendreon2019年应该完成6亿元净利润，年报显示，剔除研发投入对净利润的影响，2019年这家公司的净利润为6.5亿元。
这也是袁亚非经历过山车式起落之后的最大安慰，也是其东山再起的指望。
29岁创业，用20年做出两家上市公司，然后用3年大干快上，走到身不由己，甚至时刻性命攸关的危境。始终强调脑子要好，也强调善于自我反思的袁亚非，终究还是没能抵挡资本杆杠的诱惑，在关键时刻犯了致命错误。
在2月26日的讲话中，经常自我反思、也让员工“自省”的袁亚非，在风波之后，首次大篇幅地分享了自己对这两年遭遇的危机的反思：
“三胞从白手起家到上千亿规模，前面一路走得太顺，我个人好大喜功，想法与现实之间的差距太大……这两年多来，我日日夜夜深刻反思，深感惭愧，从心底知错、认错、改错。”
危机之前，袁亚非曾在一次节目中说：“下辈子让我选择可能就在机关了，（做企业）这条路太难了，存活率太低了。”但现在，他还不能选择其他，只能继续思考怎么让三胞活下来，尤其是怎么还掉头顶的巨额债务。
