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中国又一个行业倒闭潮 半年倒闭4.6万家公司

京港台:2022-11-19 06:05| 来源:深氪新消费 | 评论( 9 )  | 我来说几句


中国又一个行业倒闭潮 半年倒闭4.6万家公司

来源:倍可亲(backchina.com)

  

  两三年前,奶茶行业不好过。为了证明他们有多惨,我引用了一个数据:一年吊销、注销的企业超过3000家。

  现在来看,还是见识短了。界面新闻一篇报道母婴品牌「「BC babycare」」的文章就提到:

  上半年有近5万家同行倒下。[1]

  《2022母婴行业观察年中报告》给出了更为精确的数据:

  2022年上半年有4.6万家公司倒闭,3万家母婴店关店,48.5%的企业现金流不足6个月。

  母婴?始料未及。要知道,2021年中国母婴市场规模已达到4.9万亿[2]。

  如此庞大的市场,为什么这么难做?

  1

  淘汰2/3已成必然

  但不要让疫情做背锅侠

  不用多想,这个节骨眼倒闭,背锅侠一定是疫情。

  比如拥有6000多家加盟店的「可爱可亲」,宣布停止经营时说到:

  受疫情影响,公司经营每况愈下,虽采取开源节流、贷款融资等方式“救命”,但仍资不抵债。

  早在2020年,「妈妈去哪儿」创始人李晓星也给出一个预言,未来2-3年,中国母婴门店的淘汰率将超过2/3。

  而这个预言,被诸多业内人士视为“乐观”。毕竟疫情影响之下,大多数母婴门店第一季度几乎没有收入,线上交易占比达到80%。[3]

  如果真是疫情影响,那么聚焦线上的「蜜芽」关停App就很尴尬了。

  作为母婴电商独角兽,蜜芽App月GMV最高可以达到5个亿。但2022年9月10日,这家公司关掉了所有线下门店后,还是关闭了线上的App业务。

  

  从自己身上找问题,一想就通;从别人身上找原因,一想就疯。疫情不过是行业倒闭潮的催化剂,母婴品牌还是要从自身找问题。

  我们不妨残忍地“鞭尸”一下「可爱可亲」。其加盟商就曾表示,该品牌卖出的奶嘴被顾客投诉说开水一烫有胶味而且还变形了,衣服质量很差还不能退。

  你看,产品有问题。

  还有人表示,「可爱可亲」在同一区域招两位加盟商,导致两家出现价格战进而财务亏损。另外,该品牌承诺30万开店,但加盟商实际投入达到50万,后期招商人员还离职了。

  这是组织管理的问题。

  再者,加盟商从「可爱可亲」拿货是4.6折,但同一件产品从经销商那里可以拿到3.6折。甚至有加盟商宣称,进货成本价格高于市场零售价,想要退货也无法退货。[4]

  价格体系紊乱,这直接影响渠道、品牌、供应链的夯实。

  产品的问题、组织的问题、品牌的问题,这「可爱可亲」不是孤例。

  母婴行业10年前兴起单店业态,到2015年出现电商和连锁化经营,再到而今行业集中化加速……超过八成品牌增长,都来自于“供应链+培训”的加盟模式。

  在这种粗放的商业模式下,母婴行质量的投诉、乱价的投诉,以及加盟商被割韭菜的消费不绝于耳。

  

  2

  母婴倒闭潮在于品牌基本盘不稳

  规模,向来不是商业竞争的核心壁垒。

  连锁加盟做到四五千家之后,公司忽然崩塌的例子并不罕见。品牌丧失发展空间后,加盟商很容易弃品牌而去。

  这些问题最深层次的原因,主要源于基本盘不稳、或者发展节奏不合理。

  而母婴行业普遍存在的三个问题,也就是企业基本盘的三个基本点。贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼曾提到过这三个点:

  第一是基本款,你是否有核心大单品?

  第二是基本面,你的渠道、品牌、供应链夯实的如何?

  第三是基本功,你有没有搭建出好的公司管理体系?[5]

  做好基本款、基本面、基本功,可能是母婴品牌破局的关键。

  1)先说基本款,唯有打破行业惯性才能成就核心单品。

  传统母婴行业,为什么大多是国际品牌深受用户青睐?其实就是产品的问题。

  在电商带来价格战之后,品牌只能在有限的成本控制下打磨产品。以至于,这个行业的产品没有了议价能力,厂商只能不断压成本,以至于走向低端。

  「bebebus」是打破这一行业境遇的代表。其第一款婴儿车产品上市。上线一个月,有一半用户通过天猫站内搜索进店;3个月就实现了销售额突破千万。

  但「bebebus」的婴儿床4180元、婴儿车4980元,价格达到了同行的2-3倍。

  打破价格的死死限制之后,「bebebus」在产品本身的质量上有了新的突破。比如为提升推车的安全性,「bebebus」并没有选择行业传统的三根或两根管体解决方案,转而选择采用注塑大靠背。

  而在设计落地上,因为传统的供应链解决方案局限性,「bebebus」还选择和行业内优质供应链甚至跨界供应链合作来完成。

  据称,「bebebus」的婴儿车和儿童安全座椅,就选择跳出婴儿车这条垂直供应链,而是和汽车级供应链合作生产。

  调查表明,母婴家庭人群在购买母婴产品时,对于产品质量和材质的重视程度分别为74.8%与39.5%,而对于价格的重视度仅为33.0%。

  不难看出,跳出价格思维是打磨基本款的关键。

  

  2)再看基本盘,品牌的注意力要从消费端转向后端供应链。「BC babycare」,是这几年新晋的知名母婴品牌之一。

  「BC babycare」的基本款其实是腰凳。作为一个小众品类,行业其他品牌在腰凳的产品传播上并没有倾斜过多资源。

  「BC babycare」抓住这个心智空窗,海外医学中心等权威且专业的机构作为背书,快速在用户心智中将「BC babycare」与“腰凳”联系起来。

  此后,这个品牌在啃咬类用品、母婴电器、喂养用品,甚至纸巾、纸尿裤等快消品领域,都相继打造出了卡位品类的爆款产品。

  为什么「BC babycare」能够持续推出爆款产品?这背后肯定是品牌营销和供应链。

  供应链方面,有媒体曾报道,「BC babycare」生命周期超过1年的SKU,ODM代工占了50%。这些工厂大多是中型供应商,「BC babycare」会每年拿出一部分资金用于投资这些ODM工厂的生产线,保证品控。

  但对于一些快消类,比如纸巾、纸尿裤等,这需要自己建厂生产。而根据“自产+代工”的生产模式,「BC babycare」能够保证每一件爆款的品控和上游(电视剧)成本,以实现产品的长期存续。

  请不要质疑为什么没有全部资产。真正的工业化时代,一定是进行了充分的社会化分工的,公司拿建工厂的钱进行品控,反而效果更好。

  品牌营销端,「BC babycare」主要集中于社会化营销。比如去年母亲节期间,其在各个商场、医院、火车站建立了该品牌的公益母婴室,并在微博上发起了#爱的2平方#话题。

  据称,这一话题当时引发了全网讨论,甚至得到了央视网等官方媒体的转发。

  另一方面,「BC babycare」还集中到内容种草上。

  果集数据曾统计过「BC babycare」社媒关联内容分布,发现其主要的投放渠道在微博、抖音、小红书三大平台,且均呈现过万的数量级。

  数据显示,其关联微博数量占整体推广内容数量50%以上,而抖音关联视频数量占比超30%,小红书关联笔记数据占比超15%。

  

  3)最后来看基本功,所有的基本款,基本盘打造,都在于组织体系的搭建。基本功打得到,能为品牌带来怎样的效益?连锁品牌「孩子王」很久之前有过一个数据:首家门店员工人均创造利润约120万,ARPU是行业第二的2倍。

  这几乎都是组织建设的功劳。为了鼓励员工做好会员管理工作,「孩子王」曾制定了一些明确的奖励制度。

  例如,每发展一个会员,给员工奖励5元;会员到店产生购买,再奖励5元;购买三次以上则奖励30元;会员购买金额达到2400元以上,员工可以参与分成。

  前阿里CEO卫哲,在「孩子王」做调研时,与育儿顾问交流到下班才结束,但她还要去给客户送奶粉。卫哲问她,“这是公司要求的吗?”

  对方回答称,只是自己想去送,因为上门没准会带来点别的生意,顺便把公司物流成本也省了。

  这位育儿顾问以前自己创业开母婴店,但由于经营不善而最终关张了。她表示,原来自己开店,货架里不过200多个商品,熟客也就几个。现在来「孩子王」,她可以将店里7000多个产品,推荐给手机里960多个顾客。

  这些客户首先是她的,然后才是「孩子王」的。

  据称,在「孩子王」里除了总经理可以有助理,拥有500名以上会员的育儿顾问也可以有助理,以帮助他进行会员管理,甚至一个不够还可以配两个。

  按「孩子王」CEO徐伟宏的话来说,是权力可以按照顾客价值多少在内部流动。

  

  这样的权利不只是在一线,而是整个公司。据传,管理团队在一个晚上开会要做一个重要决定,不停地打电话给创始人汪建国,不停地问怎么办。这个决定的影响很大,管理团队希望汪建国到场拍板。

  但电话那头,汪建国一直说很忙,“不要再打电话给我了。”实际上,当时的他正开着车在公司楼下转圈,转了五六次。

  作为处于权力中心的人,汪建国在主动展示对管理层的信任,让权力去中心化,并按照顾客价值在内部流动。

  可见,这很考验创始人的基本功。

  3

  结语

  在国潮崛起的当下,所有行业都呈现出国产品牌越加强势的状态,唯独母婴领域依旧存在大量的海外品牌扼制市场。

  以「bebebus」「BC babycare」等新锐母婴品牌的崛起,其实是在用产品设计、用户服务、营销等提高了母婴行业的竞争维度,从单纯的价格战走向了品牌定位、价值创造、溢价能力等方面。

  格局打开,这是母婴品牌在这一波倒闭潮中存续的唯一途径。 

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